李嘉诚过去对收购来的英资公司，不但保留英人，还继续招聘英人，实行“以夷制夷”，港人惯称之“鬼打鬼”。

    1993年9月，马世民辞去和黄行政总裁的职务，由长实副董事总经理与和黄执行董事霍建宁接替。马世民成为和黄最后一位洋大班了，也就是说，以霍建宁开始，以后不太可能启用洋大班。

    后来，李嘉诚向高层表示，和黄以后请人，要多用本地人。并且通晓普通话是必要条件——这很清楚地表明，他的投资大计是放眼内地。

    李嘉诚“以夷制夷”的策略方针，对于稳定军心、控制局势起到了无以替代的重要作用。

    收购英资公司之后，如果进行排外，势必会使公司出现混乱，陷于停滞或瘫痪。这样，经济上势必遭受惨重的损失。相反，保持稳定，以夷制夷，则可使公司正常运转。

    那时，全球经济一体已是时代潮流。企业用人如果受地域、文化、语言的狭隘限制，势必被大潮所遗弃。李嘉诚人虽老矣，但观念颇新，识才之中量才而用，用人要惟才是举，而不应去管其人种、国籍的差别。

    因此，李嘉诚的左右手中有不少“洋大人”。敢用洋人管洋人，甚至让洋人参与长实的总体决策，显示了李嘉诚用人艺术的极高境界。

    20世纪80年代初期，香港因其殖民地的背景，百多年来洋人歧视华人的心理一直挥之不去，经济上开始崛起的华人，仍拭不去“二等英联邦臣民”的潜意识。20世纪70、80年代起，在巨富的华商中兴起雇佣那些趾高气扬的洋人做下属之风，这在当时来说，的确是一件颇为荣耀，有点让华人扬眉吐气的事情。

    但李嘉诚雇佣洋人作副手，不仅毫无炫耀之意，而且还处处倚重他们。他说：“集团的利益和工作确确实实需要他们。”

    20世纪70年代初，长江实业的工厂分布在北角、柴湾、元朗等处，共有员工2000余人，他们中就有不少是洋人。其中ErwinLeissner、PardLyons两人更是李嘉诚的得力助手。

    为了能很快地从塑胶业彻底脱身投入到地产业，李嘉诚聘请了美国人ErwinLeissner任总经理，而他只参与重大事情的决策。过了不久，李嘉诚又聘请了另一个美国人PanlLyons为副总经理。这两位“老美”是塑胶行业的技术专家，他们掌握了最先进的塑胶生产技术。李嘉诚惟才是用，不因他们是洋人而心存疑虑，而是大胆地赋予他们实权。自然，李嘉诚给他们的报酬也远远高于他们的华人前任。

    到了20世纪80年代的中期，李嘉诚已经掌握了好几家老牌英资企业，这样，李嘉诚旗下的洋人骤然增多。如何去管理这帮洋人呢？李嘉诚想到了“以夷制夷”。这并不是因为李嘉诚没有管理的能力，而是他基于对工作上的考虑。随着集团的不断向前发展，他的主要责任还在于为旗舰导航，况且用洋人去管理洋人，不仅有利于熟悉业务，而且更有利于管理者与被管理者相互之间的沟通。

    当然，李嘉诚之所以这样做，还有他更重要的理由，因为他考虑，长江集团走向世界，成为跨国公司已是必然，而这些老牌英资企业，与欧美澳有着广泛的业务关系。日后，若用这些洋人打头阵，凭他们血统、语言、文化等方面的天然优势，在开拓国际市场时岂不是可以起到事半功倍之效？

    长实董事局副主席麦理思（GeorgeWagnus）是英国人，毕业于著名的剑桥大学经济系。麦理思曾任新加坡虎豹公司总裁，因业务关系与李嘉诚认识。1979年，麦理思正式加盟长实，负责长实与香港洋行及境外财团的业务往来。

    李嘉诚之所以如此重用他，不是因为他有英国血统、名校的文凭，而是因为他是一位名符其实的优秀经济管理学家。

    在李嘉诚的洋人阵容里，特别值得一提的是英国人马世民。他原效力于怡和财团，可以说是李嘉诚的对手。后来他又自创事业，开了一家名为Davenham的工程公司，更与长实有了直接的利益冲突。但李嘉诚一点也不计较这些，相反，他十分欣赏马世民的学识与才干，尽力将其罗致麾下。1984年，李嘉诚将Davenharn买了下来。将马世民提升为和记黄埔的总经理，负责和记黄埔属下的货柜码头、电讯及零售贸易等业务。以后，又将其任命为嘉宏国际和港灯董事局主席。后来马世民成为长实系除老板李嘉诚外，第一个有权有势、炙手可热的人物。他任和黄总裁达九年之久，给和黄创下许多丰功伟绩。

    李嘉诚的“以夷制夷”策略，事实证明大获成功，硕果累累。

    然而，李嘉诚的投资重心转向内地时，就顺应现实需要，以当地华人为重，并且要通晓普通话，这是李嘉诚适时应变的体现。