池塘里的一群青蛙杂乱地生活着。它们对没有国王的生活感到厌倦了，希望能有个国王，但是自家里又选不出个让大家都佩服的青蛙。于是青蛙请会飞的蜻蜒作为使者去见宙斯，祈求派给它们一个国王。

    宙斯正巧心情非常不错，于是就扔了一根大木头到水里去，开玩笑说：“这就是你们的国王。”木头掉落到水里“哗啦”一声响，青蛙们吓了一跳，全都躲到池塘水底下。等到它们发现大木头浮到水面上不动了，又都游到水面上来，带着敬畏的眼光看这位庞大的国王。时间久了，它们就一点儿也不害怕了。小青蛙甚至爬上去蹲坐在木头上面玩耍，老青蛙安静地坐在上面晒太阳，母青蛙靠在木头边上指导蝌蚪们游泳。它们的生活就以这根大木头为中心。

    过了一段时间，它们发现这个国王实在没有什么活力，便再次派蜻蜓使者去见宙斯，祈求另外给它们派一个有些活力的国王。宙斯恰巧心情不好，于是派给它们一只鹭鸶做国王。

    青蛙们正挤在水上迎接新上任的国王，可是饥饿的鹭鸶已经开始选择肥大的青蛙下嘴。到最后，池塘里再没有一只青蛙留下。

    分析

    青蛙选国王好比企业在发展过程中改变过去战略或者市场定位的决策，此之谓“战略转型”。转型导致企业资源的重新组合、竞争路径的重新选择，其中包含了很大的风险。如果成功就会带来长期的繁荣，而一旦失败就有可能陷入万丈深渊。因此，企业转型必须慎重又慎重。如果像青蛙那样随心所欲地选国王，选来的就是灾难。理论延伸

    战略转型要正确地估计新兴产业进入的壁垒及其高度。

    特别是当企业进入一个全新的产业，而这个产业与企业原来的业务没有任何关联的时候，技术壁垒、信息和知识壁垒、人力资源壁垒等都是企业必须考虑清楚的。好的做法

    企业的转型需要企业家或决策层有一个清晰的思路，明确自己想要的到底是什么，明确自己有什么优势和劣势，自己能做些什么。也就是，说企业转型必须从公司背景、发展战略、组织结构、运营管理模式到人力资源、企业文化等几乎所有重要方面相互匹配，这样才能实现成功转变。不好的做法

    在我国第二阶段的企业转型中有过太多的教训。1998年，大量家电企业涌入计算机行业；1999年流行炒作生物工程产业，近100家上市公司进入生物工程产业；2000年是网络热，上市公司千军万马入网络；2003年涉足汽车业的企业也多得数不胜数，甚至连五粮液也参与其中。这些企业没有对自身的实力、需求与所进入行业的特质相比较，就盲目转变自己的战略市场定位。进入新市场后，也缺乏正常的经营管理，最后的结果只能是饮恨退出。

    徒劳的寒鸦——企业的发展不是作假

    宙斯想要为鸟类立一个王。于是，他指定一个日期，要求众鸟全都按时出席，以便在它们之中选最美丽的为王。众鸟都跑到河里去梳洗打扮。

    寒鸦知道自己没一处漂亮，便来到河边，捡起众鸟脱落下的羽毛，小心翼翼地全插在自己身上，再用胶粘住。

    指定的日期到了，所有的乌都一起来到宙斯面前。宙斯一眼就看见花花绿绿的寒鸦，在众鸟之中显得格外漂亮，准备立它为王。众鸟十分气愤，纷纷从寒鸦身上拨下本属于自己的羽毛。于是，寒鸦身上美丽的羽毛一下全没了，又变成了一只丑陋的寒鸦。分析企业的发展是脚踏实地，一步一步地走出来的，而不是通过造假来实现的。企业必须埋头实干，忍受枯燥、乏味的生产管理。如果像寒鸦那样做一些表面的功夫，最后很可能是被揭穿画皮，原形毕露。理论延伸

    没有竞争力的企业将会感受到生存的极度艰难，缺乏诚信的企业和企业家不会得到民众的承认，最终就会被淘汰出局。要点广告投放应慎重。好的做法

    l0年前，海信还是一个名不见经传的小型国有企业。但在短短的10年间异军突起，迅速成为中国电子信息产业的“巨无霸”。海信崛起的最主要的原因就是海信人实施了“战略目标”管理。这是一种枯燥，但是能够刺激企业努力完成计划的管理模式。它实事求是地制定“战略目标”，目标确定后又能够有序地“深练内功、强身健体”，一步一步地实施。不好的做法

    在中国改革初期，许多民营企业都是靠制假售假起家的。因为中国太需要新生的市场竞争力量来给国有企业施加压力，所以这种行为能够存在下去。但不少民营企业家将仿伪制假作为自己的看家本领，当国有企业大刀阔斧进行内造活力、外树形象的改革之时，它们还不思进取，继续造假。当苏南、温州等民企火爆的地方成为造假基地时，民营企业就成为了假冒伪劣的代名词。当市场提高了自己的选择功能和淘汰功能后，大批民企被剥去了“画皮”，露出了孱弱的原形。